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华润万家洪杰要抓住中国零售业未来

    发布日期:2019-9-27    来源: 机械设备网   编辑:笔名
核心提示:如果要在中国找到一块零售业的试金石或者试验田,那么拥有不过700多万人口的香港绝非最好的选择。由于辖区面积太小,很多国际零售巨头也很难在此施

如果要在中国找到一块零售业的试金石或者试验田,那么拥有不过700多万人口的香港绝非最好的选择。由于辖区面积太小,很多国际零售巨头也很难在此施展开拳脚。不过,诞生于中国香港的华润集团,却立足香港,看到了中国零售业的未来。华润万家洪杰要抓住中国零售业未来大约2000年左右,华润集团开始研究是否要将零售业作为自己的战略产业。当时华润在寻找能够持续做大的行业,经过研究后发现,零售业是具有战略价值的,世界500强很多都出自零售业。但是中国市场的现实是,沃尔玛、家乐福这样的国际巨头自上世纪90年代中期即开始在中国布局。这些国际零售巨头管理经验丰富、又有先发优势,后来者还有机会吗?但是一个有趣的现象是,零售业往往是强龙不压地头蛇,华润万家CEO洪杰介绍说:“简言之,沃尔玛再厉害,去了英国不是第一,在日本市场并不是第一,在韩国也是如此。”那么这一切,能否在中国市场重演?这个研究结论令人兴奋,癫痫病多少钱能治好当时的中国零售业还是外资巨头独霸天下的时代,大卖场模式方兴未艾。那时,洪杰已经在香港工作了8年之久,他并未想到,未来最大的本土零售巨头华润零售(原华润万家)将和他个人的职业命运轨迹产生融合,而中国零售业十年后的版图格局,也将因此而改变。更为重要的是,他最终成为按下变革按钮的那个人。华润的优势在于天生的国际化基因。中国WTO四任首席谈判代表中,有三人来自华润集团。而多年来,这种国际化的基因又在一场变革中国零售业的并购中发挥了作用。曾经在华润香港工作了0年的洪杰对此理解深刻,国际化是一种空间视野,而绝不仅是照抄国际经验。“不仅要在所经营的区域内了解对手,了解市场。可能也要借鉴一些不在你经营的区域内,在全球的区域内的国际同行的经验。”这种国际化的个人传承,也决定了洪杰后来扮演的角色。在位于深圳的华润万家总部,洪杰独自走进会议室坐下,摆在他面前的是印有TESCO标识的一卷抽纸和华润怡宝矿泉水。这很自然让人联想到轰动业内最大的收购案。203年8月,华润万家和英国最大的零售连锁品牌Tesco发表谅解备忘录,宣布在中国成立合资公司;204年5月,合并案获得中国政府主管机构的批准。在随后的公开信中,洪杰写到,“历史待我们书写。我想借用70年前,二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役(盟军从战略防御转为战略反攻的决战)时的演讲金句来与我们所有的华润同事分享:“Nowthis is not the end. It is not even the beginning of the end”。这确实是书写历史的时刻,熟悉二战历史的人知道,在丘吉尔关于阿拉曼战役的评价中,有一句话更为有名,但是或许因为其浓浓的火药味而未被洪杰提起。“在阿拉曼战役前,我们从未打赢过一仗;但在阿拉曼战役后,我们所向无敌。”我好奇的是,收购TESCO一役,是否被洪杰在内心赋予了同样的意义?这一役将会成为中国本土零售业的反转时刻吗?至少洪杰本人也说过,从此之后,中国零售业三足鼎立的格局正在被改变。当然,一个国家的商业进化史无法与战争史简单划等号,但可以确定的是,这确实是洪杰正在等待的时刻。或者说,这是他需要创造的时刻。时至今日,华润万家CEO洪杰对外界仍有一定神秘色彩。在网上能找到的洪杰本人表达的内容,除了前述那封公开信,还有其在204年第十六届中国连锁业会议上的主题演讲。在百度百科上,甚至没有一个属于这位中国第一零售品牌掌门人的独立词条。你说他太低调了,他会认为同行都很低调,这是行业性质决定的。但在同行的眼中,华润万家不仅是中国规模最大的零售连锁企业,也常常是那个不可捉摸的行业变量。洪杰接手操盘华润万家正是2009年,那时候正是金融危机,但作为CEO的洪杰,一出手便吓了同行一跳。在中国经济周期处于谷底的时候,华润却开始了一轮逆周期的扩张,加速了对市场份额的掠夺。每年华润万家大卖场开出超过70家,这样扩张的结果,是迅速拉开了与主要竞争对手的差距,巩固了华润万家在规模上的领先地位。事后,洪杰回忆说,他明白当时本土零售业与外资巨头在竞争力上仍旧差距较大。毕竟,长期以来,外资零售巨头是“师傅”,而本土零售业是“徒弟”。如果仅仅就零售业的“武功”而论,亦步亦趋的徒弟在短期内还不大可能超越师傅。“连锁零售业它作为一个商业形态,它是从欧美发展起来的,所以中国本土的零售企业其实都是在模仿学习。”洪杰也认为,本土企业在零售业核心能力的积累上是不足的。“所以一直也会被说成是大而不强,我们自己也承认,大而不强的原因一个是零售的河南癫痫病医院哪家好核心能力,一个是组织能力,这两块是短板。”要想超越师傅,徒弟必须另辟蹊径。有着敏锐观察的洪杰意识到,大而不强虽然不足以称霸天下,但是“做大”仍旧是必要的步骤。在华润并购的基因一直是独有特色,这也成为了后来华润万家迅速做大规模的重要手段。洪杰承认这是一条捷径,“在这个时间窗口期内,华润在过去十年的时间端口从几十亿元做到000亿元,我觉得这么做现在看是对的。”在前述的阿拉曼战役中,英国将领蒙哥马利因击败了沙漠之狐隆美尔而声名远扬。现在,轮到洪杰来扮演“猎狐者”的角色了。做大以后,华润才有更从容的空间来解决做强的问题,“我们当年用这样的战略带动了规模增长,同时我们也承受了能力薄弱带来的效率不足等问题,所以在20年前后,我们一直思索怎么样快速把核心能力建起来。”洪杰回忆说。从出任CEO开始,摆在洪杰面前的有两条道路,第一是自己慢慢摸索,第二是继承华润的特色,进行外部资源整合。从华润的基因以及洪杰的习惯看,显然第二条路更符合华润的胃口。而且后来的事实证明,洪杰并不愿意为了内延式的发展而减慢规模扩张的速度。“作为统帅,要正确的去看兵贵神速的理念”,洪杰说,“如果自己慢慢摸索,就意味着你得花很大精力,那我的外延扩张就要放得很慢。在目前的市场,我们会很难和后面的同行拉开很大距离。”另一方面,华润品牌合作的成功历史也证明第二条路可以走通。无论是华润雪花与外资巨头的合作,还是怡宝和日本麒麟公司的合作,都是范例。那么当华润万家需要在零售技术上更为精进时,擅长会员管西安去哪里治癫痫病好?理、信息系统出众的TECOS无疑是合适的对象。203年,洪杰随中国连锁经营协会在日本东京参加一个行业研讨会时,做了题为《携手共赢中国市场》的报告。现在看来,这个报告正是华润万家合作共赢思路的集中阐述。203年0月2日,华润万家与TESCO在伦敦签署合作协议。洪杰后来撰文写道:“华润万家以中国零售业迄今最大的一次并购重返上海——这一中国零售市场的高地,并一举跻身上海市场前三甲。滔滔黄浦江,千帆过尽,曾亲历中国封闭、开放的几度轮回,也见证无数商贾巨子的起起落落;而今,从香港起步的华润零售业务,砥砺前行30年,在这里开启了与国际接轨的新起点。”与香港不同,上海作为千万人口的国际化大都市,对于各种零售业态的包容重庆专业治疗癫痫性更强,从香港到上海,也意味着一个更为强大而多面的华润万家出现了。



 
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